關于“海底撈”，可以說，在民航業(yè)，尤其是基層的服務組織，大都認識它，并進行過相應的考察與體驗。然而，在此之后，留下的卻只是爭論，而難以找到真正學習的途徑。這不得不說是一個奇怪的現(xiàn)象。

　　我接觸到“海底撈”，還是在北京奧運會之前。那時，明顯感覺到它不同于一般的火鍋店。之后，還曾經(jīng)在關于行業(yè)服務標準培訓的課程中介紹過它，并且組織了學員現(xiàn)場體會、討論?？上?，大多數(shù)人認為“只可遠觀，而不可學也”。

　　如果在大眾點評網(wǎng)搜索“海底撈”，將會得到如下一段文字：“以服務著稱”的火鍋店，門口有專人“引客”，等位提供“免費”茶水、美甲、擦鞋服務，落座后送上“綁頭用的皮筋、圍裙、手機套、熱毛巾”……。然而，這只是顧客的感受，如果真的去梳理“海底撈”的服務，或許你將發(fā)現(xiàn)，它只是在標準流水線生產(chǎn)的基礎上，提供了更多的自助與選擇而已。

　　首先，它的基本服務還是標準化的。換句話說，顧客光臨餐飲店的基本需求與對服務的要求是什么，在“海底撈”是非常清晰的。流水線式的引導、點菜、上菜，熱情的推薦，親和式的語言與表情，而非機械的笑臉（據(jù)稱，在海底撈，是不會要求服務員“八顆牙式笑臉”的），在“海底撈”都能夠輕而易舉地實現(xiàn)。

　　其次是自助式的“個性化服務”。就是對那些個性化的需求，力求采取自助式的服務。如吃火鍋時的輔料、餐后的水果，小吃（價格都在主菜中計算）等，盡量不采取單獨“點菜”的方式，而是規(guī)劃自助空間，讓客人根據(jù)自己的口味選擇（這在海底撈，也是一種節(jié)約人工成本的最好方式）。

　　最后就是針對“等待”的服務。在大都數(shù)的海底撈餐廳，都設有等待區(qū)，配有免費的上網(wǎng)設施、擦鞋服務、女性染、修甲服務等，甚至是配有其它諸如象棋、圍棋等的娛樂工具，以供客人在等待時“消費時間”，從而把客人的精神成本降至最低。

　　那么，現(xiàn)在的問題是，上述三點在民航服務中是否可以實現(xiàn)。如果說前兩點，或許我們的應用還在海底撈之前。而第三點的應用，可能就只是“個別現(xiàn)象”了。那么，為什么會如此呢？我們怎樣才能達到“海底撈式”的服務水平呢?；蛟S一些老問題在此有必要再次重申了。

　　第一是關于服務標準問題。對于大多數(shù)的旅客來說，如果我們試圖去了解他們對服務的感受，尤其是對服務標準的感受，恐怕會是個大問題。因為，他們會有“n”個答案。換句話說，他們很迷茫。當然，在此，我們說的標準，并非是各個企業(yè)個性化的服務措施，而是行業(yè)性的，如退換票、延誤、誤機等大眾化服務的流程、標準。就是讓我們業(yè)內(nèi)人去梳理，也是難以找到統(tǒng)一答案的。還有就是地面的服務設施配備與流程問題，即使是同級別的機場，也各有不同。譬如國際旅客出港的流程，究竟是先海關后安檢，還是先安檢后海關，似乎在不同機場也有不同的設置。當然，這里面更多的會表現(xiàn)在管理者對標準的誤讀，認為越嚴格的標準就意味著更好的服務，從而將標準看作是企業(yè)間相互攀比的內(nèi)容，而不是依據(jù)地域特點、設備設施的配備情況來設定，其結(jié)果就是標準的無法執(zhí)行了。

　　第二是對客戶需求的把握，或者說是對流程優(yōu)化的出發(fā)點吧。關于對服務需求的把握，我們采取的調(diào)研手段與研究方法，還建立在傳統(tǒng)市場營銷理論基礎上，并沒有從消費者行為習慣與心理特征等角度去加以研究。這就導致，我們經(jīng)常所謂創(chuàng)新推出的一系列服務手段與內(nèi)容，可能是“投錯懷、送錯抱”的東西。因此，在航空公司，無論是市場研究與銷售部門，還是客戶關系管理部門，或是客艙服務與地面服務部門，都應該有專門的機構或人員對客戶需求的變化從消費行為與心理方面進行長期的研究與跟蹤，從而適時地對自身的市場銷售策略與服務策略做出調(diào)整。而在流程優(yōu)化方面，最大的問題不是對需求的了解，而是優(yōu)化的立足點，“究竟是便于客戶消費，還是便于自身管理”的爭論?；蛟S從理論上，我們都認為應該是前者的，但在實際運營過程中，卻往往采取的是后者。

　　第三是目標市場定位與客戶群的劃分?？梢栽囅胍幌拢绻５讚埔餐瞥鲱愃啤绊樂迨健钡姆?，那結(jié)果將是什么。一個企業(yè)，提供的服務如果想做到“市場通吃”，其難度是可想而知的。更何況，對于航空運輸服務而言，它更多的還是一種“大眾化”服務。既然是大眾化，那么其關注的重點就應該是普遍性的需求與基礎性服務。因此，我們的“尊享”、“豪華”式高端服務，就不應該是全面的服務，就不應該是完全顯性的服務，而應該是小眾的服務。那么，對它的宣傳與促銷就不應該是鋪天蓋地式的，而是非常有針對性的。這樣，既節(jié)省了銷售成本，也避免了普通客戶的誤解。當然，目標市場的鎖定與客戶群的劃分是緊密相連的。眼下，我們在高端服務方面面臨的“金卡滿天飛”、“升艙要求扎成堆”等的困難，恐怕是與我們的客戶分類政策與標準是分不開的。

　　第四是自助服務與可選擇性問題。這一點，在很多機場變得非常困難。因為，它很可能與機場自身的“盈利需求”相矛盾。譬如自助值機柜臺，放幾個、放在何處，誰來提供，是否向機場交場地租賃費等問題，都是在這種服務提供前需要不斷討論的話題。然而，關于這種服務的自助與選擇性，真正影響還是在延誤時的服務。在對旅客航班延誤服務需求調(diào)查的過程中，我們發(fā)現(xiàn)：是否有免費的互聯(lián)網(wǎng)設施與服務、是否有休息空間（候機處是否有更多的座位）、是否有娛樂設備與節(jié)目等，是影響延誤時旅客心理變化與時間承受能力的重要因素。但事實是，在大多數(shù)機場，商業(yè)空間不斷擴展，旅客服務區(qū)不斷萎縮，一味地追求商業(yè)廣告播放時間，都直接或間接導致了延誤時糾紛與矛盾沖突的發(fā)生。因此，這種服務的自助式與選擇性，已經(jīng)很難依靠企業(yè)的自覺性去完成了，而是需要行業(yè)的標準與規(guī)范的約束，尤其是對公共服務區(qū)空間的約束。

　　最后一點就是企業(yè)文化的建設，尤其是“員工關懷”的文化形成。曾有管理者抱怨：工資給他們加了、免費的午餐也有了、集中的住宿也提供了，為什么他們還不滿意呢？是啊，為什么呢？如果我們試著換個角度看問題：遇到投訴就不分青紅皂白的處罰、沒完沒了的開會、沒有安全感的上下班路線與住宿空間、一年見不到幾次的部門領導、工作糾紛與委屈得不到支持的部門，所有這些，都在將員工的歸屬感逐漸粉碎，直到最后消失。美國大陸航空的“沒有滿意員工就沒有滿意的顧客”服務名言，可謂是一針見血地道出了目前民航企業(yè)服務文化建設的困境。因此，這個根還在管理者，還在由管理者制定的一系列的政策、制度與標準規(guī)范。所以，企業(yè)文化的建設，首先要解決的就是對這些政策、制度與標準規(guī)范的梳理與人性化。唯有如此，我們才真正可能實現(xiàn)服務的“海底撈”。

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