對(duì)高管畫餅、給員工實(shí)利的薪酬模式讓春秋航空有限公司（Spring Airlines Company Limited，簡稱“春秋航空”）快速發(fā)展，實(shí)踐證明這也是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的模式。國企在這里能夠?qū)W到什么？

總是不按照市場規(guī)矩出牌的春秋航空又因?yàn)樾匠牦w系而成為議論的對(duì)象。春秋航空董事長王正華最近在接受媒體采訪時(shí)表示：春秋航空普通員工的收入比其他公司要高，管理層的工資卻只有其他公司同級(jí)別干部的三分之一甚至四分之一。王正華透露，自己與CEO一年的工資只有20多萬元，相當(dāng)于一個(gè)機(jī)長幾個(gè)月的薪水，其他管理層有的連10萬元都不到。

但是，在這種薪酬模式下，當(dāng)年跟隨王正華一起創(chuàng)辦春秋國旅的團(tuán)隊(duì)成員，除一人去世、一人為官外，其余的仍在春秋。

管理層與員工搞“平均主義”，拉低收入差距，這似乎應(yīng)該是國企特色。這種薪酬模式卻在一個(gè)民營航空公司實(shí)施多年，還被歸結(jié)為春秋航空能夠異軍突起的秘密武器。春秋航空的薪酬制度是否能夠給國企帶來什么借鑒？這種薪酬制度能夠在國企中推而廣之嗎？圍繞這些問題，本刊特邀深諳管理之道、對(duì)薪酬制度有長期研究的專家學(xué)者進(jìn)行探討。

如何看待春秋航空的薪酬模式？

春秋航空新聞發(fā)言人張武安：高薪酬才能引人才

開航伊始，我們就建立了這樣的薪酬體系：飛行員、空乘等員工的收入比同類航空公司高，而管理層的工資僅與同類公司持平，甚至更低一些。

作為一個(gè)民營企業(yè)，如果薪酬與國有航空公司相比沒有優(yōu)勢的話，就無法吸引到人才。比如我們的飛行員薪酬比一般公司要高20%以上。我們提倡管理層帶頭，吃苦在前，享受在后。同時(shí)，我們會(huì)給這些人一些股份，讓他們的薪酬與公司的業(yè)績掛鉤。

多年來執(zhí)行這樣的薪酬體系，我們的管理層隊(duì)伍比較穩(wěn)定。薪酬只是其中一方面，給員工創(chuàng)造一個(gè)富有激情、有親和力的大家庭的工作氛圍，讓他們?cè)谶@里可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，也是非常重要的。

中國社科院經(jīng)濟(jì)研究所劇錦文：一線員工高薪合理

企業(yè)為員工發(fā)放薪酬的目的至少有三個(gè)，一是給予員工付出勞動(dòng)的對(duì)價(jià)，二是激勵(lì)員工在今后的工作中做出更大的努力，三是穩(wěn)定員工隊(duì)伍。如果依此標(biāo)準(zhǔn)來分析春秋航空公司的薪酬制度的話，我認(rèn)為是很合理的。因?yàn)樽鳛楦唢L(fēng)險(xiǎn)和高技術(shù)的航空公司，每一個(gè)員工的工作都很特殊也很重要，只有將薪酬定到與他們個(gè)人的努力相匹配的程度，才能保證他們盡最大的努力。

盛高咨詢集團(tuán)合伙人、人力資源管理專家馮晨暉：善待員工就是善待客戶

我非常欣賞春秋航空對(duì)一線關(guān)鍵人員在薪酬上的關(guān)照。這種薪酬模式非常有利于穩(wěn)定一線員工，對(duì)其他企業(yè)很有借鑒意義。春秋航空這樣的服務(wù)型企業(yè)與傳統(tǒng)制造業(yè)不同，接觸客戶最多的是一線員工，而管理層并沒有太多機(jī)會(huì)接觸客戶。所以，怎樣讓一線人員更好地為客戶服務(wù)，對(duì)民營服務(wù)型企業(yè)來講是致命的。而且高管收入10萬-20萬元，僅僅是他們的工資水平。如果背后沒有期權(quán)、股權(quán)等長期激勵(lì)機(jī)制，這個(gè)模式也不可能長久。

日本航空公司（Japan Airlines Co., Ltd.，簡稱“日航”）CEO、著名實(shí)業(yè)家稻盛和夫在治理企業(yè)上有一個(gè)核心觀點(diǎn)就是：企業(yè)必須優(yōu)先考慮員工。他的邏輯是，重視員工，員工才會(huì)對(duì)企業(yè)感恩，飲水思源，從而對(duì)客戶感恩，才會(huì)為客戶更好地提供服務(wù)。這樣客戶滿意度提升，客源才會(huì)源源不斷。稻盛和夫的理念在我國也非常受歡迎。因?yàn)樗プ×酥卫砥髽I(yè)的本質(zhì)。這個(gè)邏輯在任何行業(yè)都是通用的，在服務(wù)行業(yè)尤為重要。

北京太智聯(lián)合企業(yè)管理顧問有限公司董事長趙立朋：特殊時(shí)期的特殊薪酬模式

我們一般有三種給薪形式。第一種是按職位付薪，不管在崗的人是誰，在這個(gè)崗就是這個(gè)薪水。第二種是按業(yè)績付薪，最典型的就是銷售人員。第三種是按能力付薪，這更多體現(xiàn)在研發(fā)崗位或者航空的技術(shù)崗位，特殊的能力給特殊的薪酬。春秋航空的薪酬體系就是兩套，飛行員、機(jī)長的薪酬可以比管理崗位都高。根據(jù)研究，管理層與員工的薪酬差控制在12%左右是比較合理的。

春秋航空施行這樣的薪酬體系很正常。在國內(nèi)，航空業(yè)主要被國有航空公司主導(dǎo)。春秋航空作為一個(gè)民營企業(yè)，想要獲得像飛行員、空乘這樣專業(yè)性很強(qiáng)的員工，有兩種途徑，一是與航空院校聯(lián)合培養(yǎng)，二是從現(xiàn)有的航空公司去挖。沒有一定的薪酬優(yōu)勢，很難挖掘到人才。均瑤集團(tuán)下屬的吉祥航空，也是施行這樣的薪酬體系。

一個(gè)公司，想要迅速建立起與整個(gè)業(yè)態(tài)相均衡的模式或核心業(yè)務(wù)，要吸引人才，在某個(gè)時(shí)段肯定要采用特別的薪酬模式。這種薪酬制度不僅是在航空業(yè)，而且在一些發(fā)展非?？斓男袠I(yè)也比較常見，比如電子商務(wù)，SNS社交網(wǎng)站等。企業(yè)一旦成熟，薪酬制度也會(huì)趨于正常。

北京太和睿信企業(yè)管理顧問有限公司合伙人季征：管理層低薪只是表面現(xiàn)象

深入分析，低薪的管理層反而穩(wěn)定其實(shí)是表面現(xiàn)象。

從股權(quán)激勵(lì)方面看，春秋航空建立時(shí)就實(shí)施了大范圍的員工持股計(jì)劃，股東有500多個(gè)，也就是說這些一直跟著王正華的老春秋人肯定持有一定數(shù)量的公司股份。春秋航空2006年（成立兩年之際）就啟動(dòng)了上市計(jì)劃，一旦上市，這是多么大的一張餅呀！這些遠(yuǎn)期的可觀收入將抵消高管們對(duì)于現(xiàn)在工資低的不良感受，同時(shí)還可以激發(fā)更高的工作熱情。這也是他們老人不走的主要原因之一。

再從薪酬給付多樣化來看，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展與人力資源管理能力提升，越來越多的人開始關(guān)注整體報(bào)酬，如新型福利（特殊醫(yī)療、年金、高額低息住房貸款，學(xué)習(xí)提升等）、獎(jiǎng)金、特殊津貼等。同時(shí)，春秋航空和春秋旅行社本是一家，民營旅行社的經(jīng)營與管理都有很大的靈活性。民企高管在多家下屬企業(yè)兼職并獲得收入也是正?，F(xiàn)象。同時(shí)，也有不少民營企業(yè)主將自己企業(yè)的某塊業(yè)務(wù)或某區(qū)域業(yè)務(wù)包給自己的老部下所設(shè)立的公司，以這種方式使老部下獲得額外收入。

對(duì)國企有何借鑒意義？

劇錦文：國企薪酬制度需分類改革

借鑒某些經(jīng)驗(yàn)是可行的。比如將企業(yè)激勵(lì)的重點(diǎn)不是放在管理層，而是放在能夠影響企業(yè)核心競爭力的崗位或人員上。現(xiàn)行國企分配制度打破了國企“大鍋飯”，但現(xiàn)在的問題是將國企管理層與普通員工之間的薪酬拉得過大，尤其是在諸如金融等壟斷行業(yè)內(nèi)。

欒幸先：很多點(diǎn)值得國企關(guān)注

春秋航空的薪酬模式其實(shí)是在特殊行業(yè)、特殊企業(yè)自身情況下的特例，但這個(gè)模式體現(xiàn)出的一些理念值得國企關(guān)注。

第一，薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該從整體報(bào)酬的角度進(jìn)行，應(yīng)該全面考慮短、中、長期的激勵(lì)，同時(shí)從不同層級(jí)人群的關(guān)注點(diǎn)出發(fā)進(jìn)行合理的構(gòu)成設(shè)計(jì)。一般來講，職位層級(jí)越高越看重整體報(bào)酬，其對(duì)固定收入的敏感程度會(huì)越低，同時(shí)會(huì)更關(guān)注中長期的收入以及退休。現(xiàn)在一些國企實(shí)行的虛擬股權(quán)激勵(lì)方案和年金等都是很好的嘗試。

第二，薪酬模式應(yīng)該體現(xiàn)公司經(jīng)營特質(zhì)與行業(yè)特性。春秋航空高管拿得比員工少，體現(xiàn)了一家低成本運(yùn)營的航空公司的經(jīng)營特質(zhì)——“省”。高管們的工資都拿得少，還有什么不能省的呢？

第三，薪酬要有好的激勵(lì)性，就要有內(nèi)部差異化。比如春秋航空薪酬在業(yè)內(nèi)有競爭力的崗位都是專業(yè)崗位，其他內(nèi)部管理崗位在市場上并不具有明顯優(yōu)勢。因此，要想進(jìn)一步發(fā)揮薪酬的激勵(lì)性，就要以崗位為基礎(chǔ)創(chuàng)造一定的內(nèi)部薪酬差異化，同時(shí)在有條件進(jìn)行崗位內(nèi)部競聘的崗位間用薪酬創(chuàng)造競爭機(jī)會(huì)。

趙立朋：建立多層次的給薪制度

國企可以借鑒春秋航空的薪酬模式，要更有靈活性，建立多層次的給薪制度和多樣的職業(yè)通道。我們?nèi)绻茉谶@些方面多做一些改變的話，國企整體的競爭力可以得到更大提升。

季征：深入國企薪酬與市場接軌

其實(shí)，企業(yè)高管薪酬與員工的差距確實(shí)是一道難解的命題，但春秋航空的案例的確給了我們換一個(gè)角度看這個(gè)問題的方式。高管與員工薪酬差距大，在所有形態(tài)的企業(yè)中，是一個(gè)普遍存在的矛盾，而春秋航空的薪酬模式卻把這個(gè)矛盾用薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整、股權(quán)激勵(lì)以及薪酬給付多樣化的手段進(jìn)行了緩和。這對(duì)于國企薪酬制度改革有很大的借鑒意義。

繼續(xù)深入國企薪酬與市場接軌，尤其是競爭性的國企與行業(yè)和市場薪酬的對(duì)接，使其薪酬體系能夠更好起到吸引、保留和激勵(lì)的作用；深入進(jìn)行國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的改革，建立董事會(huì)并讓董事會(huì)真正體現(xiàn)出投資人的意志，這樣的董事會(huì)制定的國企高管的薪酬制度才能是激勵(lì)與約束的統(tǒng)一；繼續(xù)對(duì)國有企業(yè)高管進(jìn)行中長期激勵(lì)，但手段和形式可以有所創(chuàng)新，可以在不同階段使用不同的激勵(lì)模式，比如在治理結(jié)構(gòu)改革還不完善的時(shí)候?qū)嵭谢谠鲋禉?quán)的現(xiàn)金激勵(lì)，待改革深入后再實(shí)行基于股權(quán)的激勵(lì)；讓薪酬更加向核心專業(yè)崗位人才傾斜，有效激勵(lì)與保留核心人才，同時(shí)建立內(nèi)部核心人才的識(shí)別與培養(yǎng)機(jī)制，通過人崗匹配等手段讓人才與崗位的匹配度更高，同時(shí)對(duì)核心專業(yè)崗位實(shí)行薪酬與激勵(lì)傾斜。

此外，薪酬制度的改革不單純是薪酬水平的調(diào)整，更為重要的是人力資源管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變。作為國企，一方面要正視現(xiàn)狀，另一方面要結(jié)合職業(yè)發(fā)展通道、人崗匹配等為員工建設(shè)出符合行業(yè)特點(diǎn)的長期發(fā)展機(jī)制，對(duì)于很多國企來說，員工所關(guān)心的問題中，薪酬水平的矛盾往往不是最大的矛盾，如何找到自己的發(fā)展通道和與之匹配的機(jī)制才是最為核心的問題。

在國企中能否復(fù)制？

劇錦文：國企缺乏獨(dú)立性

目前，春秋航空的薪酬制度在國企中很難復(fù)制，主要是因?yàn)閲蟛⒉痪哂忻衿竽菢拥莫?dú)立性。盡管我國國企的薪酬制度改革已經(jīng)有了很大的靈活性，企業(yè)在一定程度上能夠決定薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)，但是，它仍然需要上級(jí)部門的備案、審批，這與民營企業(yè)是很不相同的。國企內(nèi)部的分配需要考慮員工的行政等級(jí)、工作年限等因素，民營企業(yè)則主要與其業(yè)績掛鉤。此外，國有企業(yè)員工的福利和社會(huì)保障通常要好于民營企業(yè)。

趙立朋：國企薪酬制度不夠靈活

現(xiàn)在國企的薪酬制度設(shè)計(jì)相對(duì)死板。拿春秋航空與國航相比，中國國際航空股份有限公司（Air China Limited，簡稱“國航”）是一個(gè)很大的航空公司，架構(gòu)非常完整。而春秋航空的架構(gòu)就不那么完整，一線組織也不全。兩者對(duì)管理人員的要求不同，所以復(fù)制是不太可行的。

馮晨暉：推廣到國企很難

我覺得推廣到國企是非常難的。如果國企是壟斷性的，這個(gè)思路對(duì)它沒有任何借鑒意義。如果是競爭性領(lǐng)域的國企，參考度會(huì)大一些。但是現(xiàn)在國企都受上一級(jí)國資委的管理，薪酬制度設(shè)計(jì)可能會(huì)受到一些制約。它的薪酬制度，也要與當(dāng)?shù)仡愃破髽I(yè)平衡。

對(duì)高管的長期激勵(lì)，在國企里推廣也非常難。因?yàn)檫@很容易被人“戴高帽子”，說是國有資產(chǎn)流失。湖南的中聯(lián)重科曾提出類似制度，但最后政府不同意，也就成了白條。

欒幸先：每個(gè)行業(yè)都有自己的游戲規(guī)則

推廣較難，難點(diǎn)在于現(xiàn)在國企的治理結(jié)構(gòu)改革尚未完成，競爭性、壟斷性和行政性國企有差異以及國有企業(yè)承擔(dān)較多社會(huì)責(zé)任。

治理結(jié)構(gòu)不清晰，國企的董事會(huì)制度尚未完善，則國企出資人履行監(jiān)督職責(zé)的有效性就難以保證，仍然需要行政性約束來從嚴(yán)管理，使得中長期激勵(lì)機(jī)制難以市場化。不同“身份”的國企在實(shí)行中長期激勵(lì)時(shí)待遇不同。壟斷性的國企只能嘗試以增值權(quán)為主的虛擬股票等方式；行政性企業(yè)則在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上難以形成統(tǒng)一，造成中長期激勵(lì)難以實(shí)現(xiàn)。此外，國企的社會(huì)責(zé)任也使得以薪酬差異對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段受到一定制約。

我們應(yīng)當(dāng)看到，春秋航空的做法帶有典型的行業(yè)特點(diǎn)和市場因素。中長期激勵(lì)與短期現(xiàn)金激勵(lì)的作用在很多時(shí)候并不能相互代替。從傳統(tǒng)國企按行政等級(jí)付薪，領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)與員工層級(jí)差別明顯，到春秋行業(yè)高管級(jí)別底薪，專業(yè)人員高薪的做法存很大的跨度。走市場化路線就要遵循市場的規(guī)則，符合市場規(guī)律，找準(zhǔn)公司定位才能更有效發(fā)揮薪酬的杠桿作用。換句話說，原有的高層團(tuán)隊(duì)就足以支撐春秋行業(yè)未來發(fā)展嗎？上市之后怎么辦？高管層級(jí)和其他層級(jí)的對(duì)比關(guān)系可以持續(xù)嗎？這些問題不是單純靠中長期激勵(lì)就可以解決的。

每個(gè)行業(yè)都有自己的游戲規(guī)則，不能照搬一種模式。國企薪酬體系的改革，單純依靠中長期激勵(lì)肯定是不夠的，短期與中長期的結(jié)合，激勵(lì)手段的多樣化才是國企薪酬體系改革中的重要組成部分。